仕事観第三話　噛み合わない会議の正体は、能力差ではなく、思考の段差──7段の階段を、登り降りする

話が噛み合わない理由は、立場や役職ではなく、思考の階段のどこに立っているかのズレです。反応、気づき、論理、批判、メタ認知、構造、戦略。上に住むのが偉いのではなく、状況に応じて登り降りできる人が強い。

みなさん、こんにちは。Vertysの山本です。

「話が噛み合わない」を、多くの人は「言い方の問題」で片付けます。私は、これは違うと思っています。

噛み合わない本当の理由は、言い方でも立場でもなく、思考の階段のどこに立っているかのズレである。

先に大事な区別をしておきます。この「階段」は、職制や役職の話ではありません。社長は上、平社員は下、ではない。頭のなかで、目の前の情報にどう向き合っているか、その処理の段の話です。

思考の7段の階段

これを、明快に整理していたのが、YouTubeで見かけた深淵回廊さんの解説動画「本当に頭が良い人は何を考えているのか?」でした。私が現場で感じてきたことが、はっきりと言語化されていた。要約すると、こうです。

• 1段目：「反応的思考」——考える前に、口が動く。過去の習慣と感情の自動運転
• 2段目：「気づき」——現象には気づくが、なぜかは掘らない
• 3段目：「論理」——原因から結論まで筋道が通る。社会人の大半の仕事はここで回る
• 4段目：「批判」——「その前提は正しいか」を疑う。土俵そのものを検品する
• 5段目：「メタ認知」——疑う先が、初めて自分に向く。自分のバイアスと目が合う
• 6段目：「構造」——事象を点ではなく、システムとして見る
• 7段目：「戦略」——時間軸を持ち、下の6段を状況に応じて使い分ける

大事なのは、7段目が偉い、ではないところです。**7段目とは、下の6段を「道具」として使い分けられる段のこと**。火災報知器が鳴った瞬間に6段目を起動する人は死にます。1段目で走るのが正解。コンビニのレジで6段目を回す人は、後ろの列を渋滞させるだけ。上に住むことではなく、状況に応じて登り降りできることが、7段目の本当の定義です。

3段目と6段目が、かみ合わない理由

よく見る一場面を、動画の例を借りて置きます。議題は「若手の退職が続いている」。

Aさん（3段目）：「3年目で負荷が上がるのに給料が変わらない。昇級を前倒しにしましょう」


Bさん（6段目）：「うちは、若手が辞めたくなる仕組みで回っています。若手の退職は原因ではなく、結果です」

正しさ同士は、同じ段の上でしか握手できない。

これが、噛み合わない会議の正体です。能力差ではなく、段差です。

上ほど正確、上ほど遅い

段には、性質があります。上に行くほど正確になり、上に行くほど遅く、燃費が悪くなる。だから、正しい段は、状況で違います。

• 火災報知器が鳴った瞬間：1段目「まず走る」が正解
• 商談の即興：2〜3段目
• 中期の事業判断：4〜6段目
• 数年先の戦略判断：7段目

一つの段しか持たない人は、必ずどこかで詰みます。

実力は、平常時ではなく、感情が動いた瞬間で測る

ここが、繰り返し噛みしめている部分です。平常時の段は、自己申告できます。「自分は4段目くらいかな」と、多くの人が見積もれる。でも、測るべきはそこではありません。

怒った瞬間、痛いところを突かれた瞬間、渋滞に巻き込まれた瞬間、あなたは何段目まで落ちるか。

普段5段目にいる人でも、本気で反論された瞬間、一気に1段目まで落ちて「誰のせいだ」と口走る、ということはあります。人生の重要な判断は、平常時ではなく、感情が動いた瞬間に降ってくることが多い。だから、実力は最高到達点ではなく、ストレス時の最低点で決まる。普段6段目の人より、怒っても3段目に踏みとどまる人の方が、実務では強い。

段差を扱うのは、上の段にいる側の責任

段の違う二人が話しているとき、噛み合わせの責任は、より上の段にいる側にあります。相手が階段を上がってきてくれるのを、待ってはいけない。上の段にいる側が、階段を降りて、相手の段で言葉を組み直す。降りた上で、「今の話を一段上に上げて見るとこうなる」と一緒に上がる。

これを省略すると、上の側の発言は「話が大きい」で片付けられ、下の側は「抽象論ばかり」と感じる。悪いのはどちらでもなくて、上の側が階段の登り降りを省略しただけです。

今日のまとめ

• 噛み合わない会議の正体は、能力差ではなく、思考の段差
• 7段：反応／気づき／論理／批判／メタ認知／構造／戦略
• 上に住むのが偉いのではなく、状況に応じて登り降りできる人が強い
• 実力は、感情が動いた瞬間に何段目まで落ちるかで決まる
• 段差を扱う責任は、上の段にいる側